El 11 de mayo de 1996, 8 personas perdieron la vida intentando escalar el Everest, el día más mortífero hasta la fecha. Escalar la montaña más alta del mundo es una aventura compleja y de alto riesgo, donde la muerte siempre está al acecho. 330 personas han perdido la vida desde los años 50. En este artículo analizaré desde el marco conceptual de los sistemas complejos, las causas que llevaron al desastre y qué podemos aprender de él. Lo que voy a contar es valioso para cualquier persona, pero si lideras un equipo o una empresa, es imprescindible. Vamos a ello.
Si lo prefieres, escúchalo en iVoox, Spotify, Apple o Google.
El desastre
En 1996 ya había empresas cuyo negocio era que sus clientes llegasen a la cima de la montaña más alta del mundo. Durante décadas, las grandes montañas habían sido el coto privado de alpinistas experimentados, pero el mundo estaba cambiando y cada año venían personas de todos los lugares para escalar el Everest. Ese año dos empresas organizaron expediciones para sus clientes. Adventure Consulting, liderada por el experimentado escalador del Everest Rob Hall y Mountain Madness, liderada por Scott Fischer que tenía a sus espaldas la coronación del K2 y el Lhotse.
La mayoría de los escaladores que subieron ese año con Rob y Scott no se conocían entre sí. Todos ellos eran montañeros habituales, pero su experiencia era muy desigual. Anatoli Boukreev era una afamado escalador sin oxígeno que ayudaba a Scott como segundo guía. Otros, como Tim Madsen o el periodista Jon Krakauer no tenían ninguna experiencia previa en ochomiles.
Los ochomiles son picos especiales porque a partir de los 8000 metros de altura empieza la llamada zona de la muerte. A esta altura, el cuerpo simplemente no puede adaptarse. Debido a la baja presión atmosférica, casi no hay oxígeno y los escaladores deben respirar unas 15 veces para poder dar un solo paso. Todos los sistemas del cuerpo humano empiezan a funcionar mal y el gasto metabólico se dispara.
En la subida a un monstruo como el Everest una de las claves es la aclimatación. Este proceso suele llevar varias semanas y sirve para que el organismo se adapte a funcionar con menos oxígeno del habitual. Ambas expediciones pasaron varias semanas aclimatándose realizando rutas por encima de los 5000 metros. Sin embargo, no todos los miembros se aclimataron adecuadamente. Como diría Boukreev tiempo después, había visto a su líder Scott Fischer muy agotado en las semanas previas a la subida, como si no se estuviese aclimatando bien. Cada cuerpo es diferente y su forma de responder a la aclimatación depende de muchos factores. Desgraciadamente las expediciones deben cumplir con un plan muy estricto ya que los días adecuados para subir al Everest están muy restringidos por el clima.
Una vez terminado el periodo de aclimatación, ambas expediciones subieron por la vía del collado sur sin demasiados contratiempos hasta el campamento IV situado a unos 7900 metros. A pesar de que los reportes meteorológicos avisaban de que una tormenta se estaba acercando y que podría llegar a su cenit el 11 de mayo, Rob y Scott deciden continuar con sus planes y hacer cima el 10 de mayo. Todos madrugan y se ponen en marcha a las 00:00. Tal y como diría uno de los supervivientes: “Al salir de la tienda hacía mucho frío, pero la noche estaba despejada y no había viento”.
El ascenso nocturno fue sin problemas hasta que llegaron al Balcón. En ese punto, se dieron cuenta de que los sherpas no habían dejado colocadas las cuerdas fijas, lo que retrasó la expedición una hora mientras los escaladores más experimentados las montaban. El Balcón se encuentra justo en la arista entre la cara norte y la cara sur del Everest. Durante esa larga hora, todos tuvieron que aguantar el frío de la madrugada a más de 8000 metros.
Al llegar al escalón de Hillary, volvieron a encontrarse con el mismo problema, las cuerdas no habían sido instaladas. El escalón de Hillary era una pared prácticamente vertical de roca que suponía uno de los mayores retos técnicos de toda la subida. Para realizar ese paso con seguridad eran necesarias cuerdas que normalmente eran colocadas por los primeros en subir. Ese contratiempo volvió a retrasar a los equipos otra hora y algunos escaladores comenzaron el descenso. A esa altura la mayor parte de los alpinistas necesitan botellas de oxígeno y tenían miedo de quedarse sin él. Normalmente se lleva el oxígeno imprescindible para subir y bajar porque cada kilo de peso extra es un impedimento cuando estás llevando el cuerpo al límite.
El primero en hacer cumbre fue el ruso Boukreev. Lo hizo a las 13:00 sin necesidad de oxígeno suplementario. Scott y Fischer habían fijado las 14:00 como hora límite para realizar el descenso. Esa regla era teóricamente inviolable porque de comenzar la bajada más tarde, llegarían al campamento IV en plena noche.
Sin embargo, muchos de los alpinistas fueron haciendo cumbre después de las 14:00. A las 15:00 el guía Rob Hall empezó el descenso. En ese momento el tiempo empezaba a empeorar. Todo se oscureció y empezó a nevar. Durante la bajada Rob se encontró de frente a Doug Hansen, un cliente cartero de profesión, que ya había intentado subir con él el año anterior y se había quedado a pocos metros de la cumbre. Ese día se juró a sí mismo que nunca volvería a dar marcha atrás. Doug le suplicó a Rob que le dejase subir. Ya había superado el escalón de Hillary y podía ver la cima a pocos metros. A pesar de lo tarde que era y de que el tiempo iba empeorando, Rob cedió y le acompañó hasta arriba.
El otro líder de expedición, Scott Fischer llegó a la cumbre poco antes de las 4 de la tarde junto con otro de los miembros de su equipo. Estaba exhausto y había incumplido sus propias normas de no hacer cumbre pasadas las 2 de la tarde. Se cree que por entonces tenía un edema pulmonar y graves problemas de salud.
En ese momento se desató la tormenta en toda su crudeza. No se veía nada, la ventisca y la nieve taparon las cuerdas y los escaladores que habían empezado a bajar pronto, y que estaban cerca del campamento IV, se desorientaron. Algunos de ellos estaban a apenas 200 metros de las tiendas, pero eran incapaces de verlas. Por suerte, pasada la medianoche amainó la tormenta y pudieron salvarse. Los guías Rob y Scott quedaron atrapados en la parte alta sin poder bajar. Rob pidió ayuda por radio, pero la hipotermia y la falta de oxígeno iban terminando poco a poco con su vida. Antes de morir pudo hablar con esposa embarazada para despedirse. Sus últimas palabras fueron: “Que duermas bien, mi amor. Y no te preocupes demasiado.«.
Tras varios intentos de rescate, la mayoría de los escaladores de ambas expediciones lograron sobrevivir, pero Scott, Rob, Doug, Andy y Yasuko murieron en la montaña. Ese mismo día otros tres montañeros de una expedición india también perdieron la vida en la arista noroeste.
Las causas
Desde los sucesos de 1996, muchos han querido entender los motivos de la tragedia para evitar futuros desastres como aquel. Pero más allá del montañismo extremo, podemos obtener otros aprendizajes que pueden ayudar a todo tipo de personas que suelen lidiar con situaciones complejas y de alto riesgo. Esto incluye a emprendedores, líderes de equipo, gestores de inversión, jefes de bomberos, equipos de rescate en alta mar, etc.
Los analistas apuntan muchas causas a la tragedia: el mal tiempo, la falta de experiencia de algunos de los escaladores, no respetar la hora límite de bajada, etc. Sin embargo, cualquiera de estos motivos por sí mismo no puede explicar lo que ocurrió ese fatídico año en la montaña más alta de la tierra.
El profesor Michel A. Roberto, de la Harvard Business School, realizó un completo análisis holístico basado en una lectura detallada de los libros escritos por los supervivientes. Tituló su artículo como La interacción de los sesgos cognitivos, la seguridad psicológica y la complejidad del sistema. Para hacerlo usó tres marcos de análisis distintos (sesgos cognitivos, trabajo en equipo y sistemas complejos). Bajo mi punto de vista, el trabajo de Roberto es el único que hace justicia a la complejidad de los sucesos. Vamos a analizarlo.
Sesgos cognitivos
Los sesgos cognitivos son tendencias que tenemos todos y que nos llevan a pensar y actuar de formas aparentemente irracionales.
En el ascenso al Everest en mayo de 1996, tres sesgos cognitivos tuvieron un papel importante en los terribles sucesos: el sesgo de sobreconfianza, la falacia del costo hundido y el sesgo de disponibilidad.
Sesgo de sobreconfianza
Un periodista que formó parte de la expedición de Adventure Consultants contó que el guía Scott Fischer, antes de su muerte, había hecho la siguiente declaración: “Creo al 100% que voy a volver. Mi esposa cree al 100% que voy a volver. Ella no está preocupada por mí cuando estoy dirigiendo una expedición porque sabe que voy a tomar todas las decisiones adecuadas”.
Ambos guías eran experimentados. Especialmente Rob Hall, quién había subido varias veces el Everest y había conseguido que la mayor parte de sus clientes hiciesen cima. Cuando un periodista expresó sus dudas a Hall, este le respondió lo siguiente: “Lo he hecho 39 veces y algunos de los que subieron eran casi tan patéticos como tú.”
No es que Hall no reconociese los riesgos, daba por supuesto que próximamente ocurriría algún desastre en el Everest, pero no a él. Krakauer, el periodista que formaba parte de su expedición, vio como ese positivismo se extendió entre los miembros de su equipo hasta límites absurdos. Como muchos expertos, Hall y Fischer tenían una gran confianza, porque sin ella no habrían podido ponerse metas ambiciosas.
Mi experiencia personal me indica que la sobreconfianza también es muy habitual entre emprendedores. Supongo que es un rasgo necesario para emprender ya que los datos publicados sobre el número de nuevas empresas que cierran al poco tiempo de crearse son desalentadores.
La falacia del costo hundido
Para un escalador que se encuentra cerca de la cima, es muy difícil renunciar a la cumbre aunque se encuentre en muy malas condiciones. La inversión que ha hecho para llegar hasta allí en tiempo, dinero e ilusión es enorme.
Doug Hansen, uno de los escaladores que murió en la montaña lo expresó de la siguiente manera: “He dejado demasiado en esta montaña como para rendirme ahora sin darlo todo”. El guía Rob Hall también había subido con Doug el año anterior pero le había detenido a 100 metros de la cima. Ese año la historia se repetía, Doug y él debían bajar ya, era tarde y el tiempo empeoraba, pero se sentía mal por tener que frustrar su sueño otra vez, así que le acompañó a la cima a pesar de los riesgos. Ambos llegaron a la cumbre a las 16:00, dos horas más tarde del límite que el mismo Hall había fijado. En el descenso, ambos murieron.
El costo hundido es para mí uno de los sesgos cognitivos más insidiosos. Muchos sesgos, cuando se ponen a la luz, los vemos con claridad y podemos gestionarlos, pero la falacia del costo hundido es antiintuitiva para la mayoría. La lógica dice que a la hora de tomar una decisión lo único que debemos tener en cuenta son sus costes y sus beneficios futuros. Por mucho que haya invertido previamente en un proyecto, si los beneficios esperados son bajos o los costes futuros son muy altos (como morir por congelación), debemos decidir sin pensar en la inversión realizada hasta la fecha.
La dificultad de hacer lo correcto estriba en la dolorosa sensación que nos queda cuando abandonamos un proyecto al que habíamos dedicado tanto. Pero ese es un precio que debemos pagar si no queremos pasarnos la vida persiguiendo causas perdidas.
El heurístico de disponibilidad
El guía Rob Hall había disfrutado de muy buen tiempo en las ascensiones al Everest de los últimos años. Eso puede explicar el riesgo que asumió cuando el 10 de mayo decidió hacer cumbre a pesar de que las predicciones meteorológicas anunciaban tormenta.
Tendemos a dar más peso a los sucesos más recientes. Aunque las tormentas son habituales en esa parte de los Himalayas, la mera casualidad de que en los últimos años Rob hubiese disfrutado de buen tiempo, le llevó a confiarse sin motivo. Si quieres saber más sobre el heurístico de disponibilidad y cómo nos lleva a tomar malas decisiones, te sugiero que leas el artículo que escribí sobre el tema.
Efectividad de los equipos y seguridad psicológica
Los sesgos cognitivos por sí solos no explican el desastre. La subida al Everest es un trabajo de equipo y en múltiples ocasiones éste brilló por su ausencia. Los testimonios de primera mano nos llevan a pensar que no hubo un debate abierto. Los miembros de los equipos no se sentían cómodos para disentir, así que, cuando llegaron los imprevistos, no se adaptaron con rapidez a las nuevas circunstancias.
Las evidencias sugieren que esto ocurrió porque no existía seguridad psicológica en los equipos. Es decir, que sus integrantes no se sentían cómodos como para expresar sus sentimientos y pensamientos abiertamente. No había confianza para dar su opinión sin sentir que serían reprendidos. Quizás esto no te parezca tan crítico, pero según el Proyecto Aristóteles, un estudio llevado a cabo por Google para identificar qué tenían en común sus equipos de alto rendimiento, la seguridad psicológica fue, de lejos, el factor más importante.
Según Michael A. Roberto, los tres motivos principales de esa falta de seguridad psicológica fueron:
- Los escaladores no se conocían con anterioridad
- El estilo de liderazgo de ambos guías era muy autoritario
- Había claras diferencias de estatus entre los miembros de la expedición
Un ejemplo de esta falta de seguridad psicológica, pudo verse cuando uno de los guías secundarios, Andy Harris, se desorientó durante el descenso y cometió un grave error: dio por sentado que no quedaba oxígeno en la cima sur cuando sí lo había. El escalador aficionado Krakauer dijo que no cuestionó a Harris porque habían sido adoctrinados para seguir las órdenes de los guías, y además, Harris le transmitía un halo de invencibilidad; Krakauer nunca se planteó que Harris necesitaría ayuda de alguien como él.
Algo parecido sucedió con Neal Beidleman, el segundo guía de Mountain Madness. Neil era consciente del peligro de superar la hora límite para la bajada, aún así, no dijo nada cuando pasaron las 14:00 porque no se sentía legitimado para hacerlo. Tanto el líder, Scott Fische como el otro guía, Boukreev, eran muy experimentados y tenían un fuerte estilo de liderazgo, por lo que no se planteó cuestionarlos.
El estilo de liderazgo es muy importante aquí. Krakauer señaló que antes de la subida, el guía líder Rob Hall dijo: “No voy a tolerar ninguna disensión. Mi palabra es ley aquí. Si no te gusta una decisión, estaré encantado de discutirla al bajar, pero no en medio de la montaña”. Hasta cierto punto, esto tiene sentido en una situación donde los escaladores son mucho menos experimentados que el líder y los riesgos de cagarla son tan altos. Pero Krakauer dijo que este tipo de mensajes hizo que el resto de la expedición tomase una actitud pasiva. Similar a la que tienen los soldados rasos en el ejército. Lo que Rob Hall no sabía (u olvidó), es que ese estilo de mando hizo que nadie le cuestionara ninguna decisión. De haber tenido un estilo menos autoritario, quizás habría recibido más feedback del equipo y se habrían evitado algunos errores.
Sistemas complejos
La teoría de los sistemas complejos nos sugiere que no podemos identificar una única causa para las muertes del Everest de 1996, ya que pudo haber infinidad de causas interrelacionadas entre sí. Los errores humanos, la tormenta, bombonas de oxígeno congeladas, problemas de comunicación… Todos ellos jugaron su papel en esta tragedia. Para entender los sucesos necesitamos ver el sistema a vista de pájaro, como un todo.
Cuando el éxito de un proyecto depende de muchas condiciones, unas dependientes de las otras, en un orden y un periodo de tiempo concreto, la probabilidad de fracaso es muy alta. Cuando un proyecto tiene lugar en un entorno complejo e incierto, muchas cosas pueden fallar, y un solo fallo puede desencadenar nuevos problemas, nuevos errores y retrasos que lleven el proyecto al fracaso.
Subir al Everest por el collado sur es una empresa compleja, de alto riesgo y frágil. No existen varios modos de hacerlo. Solo hay una ruta y la ventana de tiempo para subir es muy breve. El ascenso desde el campo IV y la vuelta, debe hacerse en menos de 16 horas. El oxígeno, la ropa de abrigo y la comida que puede llevar cada escalador es muy limitada. Una lesión de un guía, un embotellamiento causado por un escalador novato, o una tormenta inesperada puede condenar a toda la expedición.
Además, introducir medidas preventivas no siempre es una opción, porque al hacerlo, estás aumentando la complejidad del sistema. Llevar bombonas de oxígeno es una ventaja clara a cierta altura, pero te tienes que asegurar de comprarlas, que lleguen al campamento base, que funcionen, que no se congelen… Es un elemento más del que depender, un eslabón más de la cadena que no se puede romper.
Podemos entender mejor la fragilidad de esta aventura con un ejemplo real. En el Mountain Madness team sucedieron varios eventos inesperados antes de la subida a la cumbre:
- Retraso de la llegada de las bombonas de oxígeno por motivos ajenos a la expedición
- Mal tiempo en Nepal hizo que se retrasaran los yaks que llevaban las bombonas de oxígeno, tiendas y otras cosas al campo base
- Esto provocó un conflicto con los porteadores que pedían más dinero, lo que a su vez hizo que parte del equipo no llegase al campo base
El líder, Scott Fischer no podría haber anticipado esta cadena de acontecimientos. Todo ello contribuyó a que Fischer estuviese sobrepasado y agotado, lo que más tarde le pasaría factura en las semanas de aclimatación y en el ascenso. De hecho, pese a su dilatada experiencia, fue uno de los que llegó a la cima muy pasadas las 2 de la tarde.
Los teóricos afirman que las catástrofes son inevitables en este tipo de entornos complejos y frágiles. Krakauer subrayó esta idea cuando dijo: “Cuatro de mis compañeros murieron, no porque los sistemas de Rob fuesen defectuosos, de hecho, no había nadie mejor que él, sino porque, en la naturaleza del Everest, está romper los sistemas para vengarse”. Los datos históricos confirman las conclusiones de Krakauer. Las muertes en el Everest no son un hecho aislado sino algo habitual.
Integración de perspectivas
Una vez analizadas las causas más importantes por separado, solo nos queda integrarlas, porque en un sistema complejo todo está conectado y para acercarnos a lo que ocurrió, necesitamos entender cómo unas causas alimentaron a otras.
Los sesgos cognitivos, la falta de seguridad psicológica o un entorno complejo y cambiante son factores que, por sí mismos, pueden ocasionar problemas en el camino, pero lo que realmente fue un cóctel explosivo, lo que llevó al desastre a las expediciones de 1996, fue la combinación de las tres cosas.
La falta de seguridad psicológica en los equipos disuadió a los escaladores de que llamasen la atención a los guías cuando éstos sufrieron sesgos cognitivos que pusieron a todos en peligro.
A esto hay que sumarle que caer en ciertos sesgos es especialmente peligroso en entornos complejos y frágiles, porque un solo error puede provocar un efecto dominó.
Además, la falta de seguridad psicológica impidió que se debatiesen los problemas y soluciones, algo necesario cuando estamos inmersos en un sistema complejo en el que es imposible que una sola persona tenga la visión global.
Implicaciones prácticas para los líderes
El enfoque múltiple que hemos utilizado para analizar el desastre del Everest de 1996, puede servir a cualquier líder para comprender el comportamiento de sistemas complejos de alto riesgo, y así poder preparar a sus equipos para maximizar el éxito de sus proyectos.
Estas son algunas recomendaciones que Michael A. Roberto da a los líderes que tengan que hacer frente a empresas complejas.
Encuentra el equilibrio entre el debate y el compromiso
Demasiada confianza puede llevar al desastre pero poca confianza a la parálisis. El balance es la clave. En entornos complejos de alto riesgo se ha de actuar con confianza pero con prudencia. Hay que alentar al equipo a dar ideas, buscar las fallas y hablar sin miedo a las represalias. Deben sentir que dar malas noticias es importante y no se castiga. Hay que fomentar que la gente señale los sesgos de los demás ya que uno mismo es difícil que lo haga. Debemos animar a las personas a que pongan a prueba sus hipótesis y expliquen la razón de sus decisiones. Siempre es útil contar con una persona no involucrada psicológicamente ya que tendrá una visión menos sesgada que los miembros del equipo.
Aceptar el debate permite proponer nuevas ideas y detectar problemas ocultos. Pero en algún momento debe tomarse una decisión. Como dice el lema de Intel: Disagree and commit. El líder debe explicar los motivos de la decisión, pero cuando acabe el debate, todos deben comprometerse o la duda se tornará en parálisis en momentos que requieren de acción. Ojo, esto no es un salvoconducto a actuar sin pensar, uno siempre debe estar alerta a nueva información que obligue a replantearse la decisión inicial.
Los líderes tienen que preguntarse por qué siguen invirtiendo en un determinado plan o inversión para evitar caer en la falacia del coste hundido. Deben estar muy atentos a frases del tipo: “Bueno, ya hemos invertido mucho tiempo y dinero en esto por lo que hay que terminarlo”. El líder está obligado a estudiar otras alternativas. Una vía eficaz de evitar la falacia del costo hundido es poner límites y respetarlos, por ejemplo, si a las 14:00 no estamos en la cima, bajamos pase lo que pase.
Cuidado con los comportamientos y creencias que transmites
Muchos líderes, consciente o inconscientemente, influyen en las creencias y comportamientos de los miembros de sus equipos. A veces lo hacen como Rob Hall, que dejó claro desde el primer día que no iba a aceptar que nadie le llevase la contraria en la montaña. Otras veces ocurre de forma más sutil. Una persona que siente que nunca se le tiene en cuenta, tenderá a dar un paso atrás y no opinar aún cuando su palabra sea valiosa. Un líder muy seguro de sí mismo, al que todo el mundo admire o tema, puede provocar que nadie le lleve la contraria. Lo paradójico es que algunos líderes se enfadan porque sus equipos no le dan feedback ni le rebaten sus ideas. Y lo que no entienden es que su lenguaje corporal, su tono de voz y su comportamiento son los responsables de la falta de disensión en sus equipos.
Siempre hay múltiples causas en un sistema complejo
Cuando ocurre una catástrofe todo el mundo se apresura a buscar culpables. Es algo muy humano. Esto ayuda al líder a sentirse mejor ya que descarga la culpa en alguna persona o suceso. Piensa que ha encontrado la causa y que lo aprendido evitará que el desastre vuelva a suceder.
Esa necesidad de cierre es casi fisiológica, pero no olvidemos que señalar a un solo culpable es engañarnos sobre lo que ha ocurrido en realidad. Como has podido vislumbrar en esta historia, no existe una sola causa que lo explique todo. Existen múltiples causas, y cada una de ellas alimenta a las demás. Necesitamos tener una visión holística de los sistemas para obtener un aprendizaje que sea realmente útil.
La moraleja de esta historia es que no importa lo que hagamos, subir al Everest siempre será una empresa peligrosa. Podríamos repetir la aventura intentando no volver a caer en los errores anteriores y tomando más precauciones, pero otros problemas aparecerán por el camino. Y es que, no podemos reducir sustancialmente la complejidad de un sistema complejo. Seguiremos teniendo una ventana temporal reducida para subir a la cima, seguirá habiendo dependencias entre los miembros del equipo, el tiempo seguirá siendo cambiante y las personas seguirán teniendo sesgos. Por lo tanto, si decides subir al Everest, piensa que tu probabilidad de morir es de aproximadamente un 3%. A ver, podría ser peor, podrías querer subir al K2 donde 1 de cada 4 personas muere en el intento…
Cuando nos enfrentamos a un entorno complejo, de alto riesgo y frágil, lo único que podemos hacer, lo que tenemos que hacer, es mejorar nuestro conocimiento del sistema, incrementar al máximo el colchón de seguridad, promover un entorno seguro, para reducir los sesgos y que la comunicación fluya. Y por supuesto, cumplir nuestras propias reglas, aquellas que fijamos cuando éramos capaces de mantener la mente fría.
Anatoli Boukreev dijo lo siguiente cuando le preguntaron por la causa del desastre: “Citar una sola causa sería promover una omnisciencia que solo los dioses, los borrachos, los políticos y los escritores de novelas pueden reclamar”.
Conclusiones
No podemos abordar un problema complejo desde una sola perspectiva. Comprender y enfrentar la complejidad requiere de las herramientas mentales adecuadas. En el análisis de la tragedia del Everest, Michael A. Roberto propone tres causas principales: sesgos cognitivos en los guías, equipos sin seguridad psicológica y una aventura complejidad y frágil. Además, nos señala que la clave para comprender el desastre es la alta interrelación entre sus causas ya que unas alimentaron a las otras.
Personalmente me quedo satisfecho si este artículo te ha servido para entender dos cosas:
Si lideras proyectos necesitas saber cuándo estás ante un problema complejo y cuándo frente a uno simple o complicado. El famoso consultor de la complejidad, David Snowden, te propone la metodología CYNEFIN para ese propósito.
Cuando sabes que te enfrentas a un sistema complejo es imperativo que tengas una visión holística del mismo: has de saber cuáles son los elementos clave y cómo se relacionan entre sí. Sospecha cuando estés demasiado centrado en señalar un culpable o sola una causa, porque seguramente estés equivocado.
Gracias Val, un gran artículo de aplicación práctica de la complejidad y los sistemas complejos, así como de los sesgos cognitivos. Personalmente estoy muy interesado en el fenómeno de la complejidad, y todos tus artículos relacionados han sido muy interesantes y clarificadores.
Espero que sigas con más artículos como este, donde se puede ver la aplicación de la complejidad y los sesgos a casos reales: batallas, desastres espaciales y aeronáuticos, accidentes nucleares… Por ser positivo, también se pueden mostrar casos de éxito o neutros: carrera espacial, LHC, la biosfera.
Un saludo.
¡Gracias Iván!
Ya sabes que a mí la complejidad es un tema que me apasiona. No te extrañe que de vez en cuando publique algún artículo más de este tipo. Me gusta tu idea de incluir algún caso positivo.
Un abrazo!
Val
Cada día te superas Val! Muchas gracias por estas píldoras de conocimiento. Este capítulo me ha gustado especialmente, desde mi humilde perspectiva de aprendiz de escaladora.
Mil gracias
¡Hola Teresa!
Muchas gracias por tus palabras 🙂
Un abrazo.
Val
Muy interesante, Val, es todo un caso de estudio. Muy bien explicado y desarrollado. Propones una mirada con perspectiva para analizar las complejas relaciones que se dan entre las distintas causas cuyas interacciones indujeron tan fatal desenlace. Y agradezco el tono de profundo respeto que transmites, así como de admiración hacia los protagonistas, sin duda muy interesantes e inspiradores, pese a la cadena de errores. Muy buen trabajo, Val. Es admirable. Gracias y un abrazo,
François
Hola François:
Muchas gracias por tus palabras. La mayor parte del mérito en todo caso es de Michael A. Roberto que hizo el estudio en el que me basé principalmente para escribir este artículo.
¡Un abrazo!
Val