En Una introducción a los sistemas complejos explicaba qué eran los sistemas complejos y sus características principales: emergencia, no linealidad, autoorganización, etc. También hablaba sobre la necesidad de empezar a pensar en sistemas complejos. Si no leíste el artículo, te recomiendo que lo hagas, pero no es imprescindible para sacar partido a este. Hoy voy a centrarme en cómo podemos identificar la complejidad y qué impedimentos nos encontramos a la hora de convertirnos en pensadores sistémicos. Estoy seguro de que vas a obtener ideas prácticas si haces una lectura reflexiva, ¡empecemos!
Diferenciar lo complicado de lo complejo
No podemos enfrentarnos a un sistema sin antes entender si es complejo o complicado. La forma de afrontar las situaciones será diferente en cada caso.
En 1999 David Snowden creó Cynefin, un marco conceptual que nos ayuda en la toma de decisiones. Cynefin clasifica las situaciones a las que podemos enfrentarnos en cinco contextos definidos por la naturaleza de la relación entre causa y efecto. Cuatro de ellos (simples, complicados, complejos y caóticos) requieren que los líderes diagnostiquen situaciones y actúen de manera apropiada al contexto. El quinto, el desorden, se aplica cuando no está claro cuál de los otros contextos es el predominante.
Vamos a centrarnos en distinguir un contexto complicado de uno complejo ya que para el tema que estamos tratando es lo más relevante.
Lo complicado
Un problema complicado sería arreglar un motor de un coche que se ha roto como consecuencia de un turbo defectuoso. En una situación así, sabemos que nosotros no sabemos solucionarlo por nuestra cuenta y que necesitamos un experto en reparación de motores. Seguramente no haya una sola forma de solucionarlo, sino que cada experto usará las técnicas que considere más útiles. A pesar de lo oscuro que puede resultarnos la reparación de un motor, es algo que los expertos hacen constantemente y la probabilidad de que salga bien es alta. Si leíste Una introducción a los sistemas complejos, seguro que has caído en que un motor no es un sistema complejo. No cumple la mayoría de los requisitos. Es un sistema con bastantes piezas pero la relación entre ellas es simple y previsible.
Lo complejo
Un problema complejo sería lanzar al mercado un nuevo producto con éxito. Como en el caso del motor, puede haber buenas prácticas para hacerlo, pero la realidad es que aunque las sigas es muy probable que el lanzamiento fracase. El mercado es un entorno complejo y cambiante imposible de predecir. Nos encontramos en el terreno de lo desconocido. La forma de enfrentarnos a este tipo de problemas es muy distinta a cuando se trata de una situación complicada. Un estilo de ordeno y mando es contraproducente porque no conocemos las soluciones, ni podemos contratar a un experto que las conozca. El enfoque adecuado según Snowden es experimentar de forma segura. Hacer pequeñas pruebas que sean baratas y cuyo coste sea asumible. A partir de esas pruebas repetiremos lo que funciona y desecharemos lo que no. Un experto con la SOLUCIÓN podría llevar a la ruina el lanzamiento del producto.
Según Snowden ante un problema complejo debemos estar abiertos a generar muchas ideas y evitar las prisas. Es importante crear una cultura de la experimentación y que premie la asunción de riesgos controlados. Y sobre todo, tener humildad para comprender que no podemos conocer cómo se va a comportar un sistema complejo.
El arduo camino hacia el pensamiento complejo
Para movernos con soltura en entornos complejos debemos dar el paso hacia el pensamiento sistémico. Cada año que pasa la complejidad aumenta: la globalización, el crecimiento exponencial de la información y el aumento de la complejidad en nuestras organizaciones nos empujan a pensar más en sistemas para poder ser profesionales competentes y tomar decisiones más sabias. El problema es que ser un pensador sistémico es difícil.
Intuitivamente todos pensamos en sistemas. Tenemos modelos mentales de esos sistemas que hemos creado de forma inconsciente y que contienen sesgos, prejuicios y vacíos de información. A menudo dejarnos llevar por esas intuiciones nos lleva a comportarnos con torpeza. Si además somos líderes de equipo, CEOs, políticos, funcionarios o tomamos decisiones que afectan a muchas personas, esta incompetencia como pensadores sistémicos se puede convertir en un problema grave.
Existen múltiples causas por las que resulta tan difícil encontrarnos a pensadores sistémicos ahí fuera. Veamos las que para mí son las más importantes:
Dificultad para ver las demoras (delays)
Sin darnos cuenta solemos pasar por alto las demoras de los sistemas. Es decir, el tiempo que pasa entre una causa y su efecto. Pero entenderlos es clave para comprender el funcionamiento de muchos sistemas complejos. Por ejemplo, en los sistemas de suministro, las demoras suelen generar importantes oscilaciones en el stock de empresas, distribuidoras y fábricas que pueden ser muy problemáticas (ver estudio).
Un ejemplo curioso del impacto de las demoras podemos verlo en las discusiones de pareja. Uno de los dos hace algo que molesta al otro. El otro se enfada y tarda un tiempo en que se le pase. Lo justo para que el primero se acabe mosqueando por su actitud. Y ahí empieza una cadena de enfado y apaciguamiento en el que ambos están descoordinados por lo que la riña se prolonga demasiado. ¿Te ha pasado? 😉
Incapacidad de ver los bucles de retroalimentación (feedback loops)
Como comenté en el primer artículo, una de las características principales de los sistemas complejos son los bucles de retroalimentación. A pesar de su ubicuidad, nos cuesta verlos, somos pensadores lineales. En general nos resulta difícil ver y entender los crecimientos exponenciales (bucles de retroalimentación positiva) y el efecto de compensación que tienen los bucles de retroalimentación negativa. Igual que nos sorprendemos por el crecimiento exponencial de la población durante los últimos 200 años, nos sorprendemos por la atenuación y probable caída de la población durante los próximos siglos.
Incapacidad para pensar más allá de las primeras consecuencias
Nuestras propias limitaciones cognitivas nos dificultan pensar más allá de las consecuencias inmediatas de nuestras decisiones. Desarrollo este tema en profundidad en el artículo sobre el pensamiento de segundo orden. Esto nos lleva una y otra vez a caer en el problema de las consecuencias imprevistas, es decir, a tomar decisiones que provocan problemas no anticipados por no haber indagado lo suficientemente en la cuestión.
Dificultad para identificar el propósito y los incentivos
Según Donella H. Meadows, una de las cosas más difíciles cuando analizamos un sistema complejo es identificar el verdadero propósito del mismo. A primera vista podríamos pensar que el gobierno tiene como propósito servir al bien común, pero cuando observas bien el comportamiento del sistema, descubres que el propósito real es la alternancia de unos pocos partidos en el poder. Eso no significa que el gobierno no sirva a los ciudadanos, pero el propósito de facto no es ese. Lo mismo pasa con las empresas. En su visión estratégica podemos leer cosas como “Hacer del mundo un lugar mejor” o “Ayudar a las personas a sentirse bien”, pero la realidad es que el propósito principal de una empresa es generar beneficios para sus accionistas. La dificultad de conocer el verdadero propósito de un sistema estriba en que el propio sistema puede tener incentivos para que no se conozca.
En mi opinión también nos cuesta vislumbrar los incentivos del sistema. Nos fijamos demasiado en lo que nos dicen los demás, pero lo más inteligente es fijarnos en cuáles son sus incentivos. Un médico cuyo incentivo principal es ganar dinero nos venderá más medicamentos y alargará el tratamiento, mientras que uno cuyo incentivo es curarte dedicará tiempo a entender el problema y solo intervendrá si cree que puede solucionarlo.
Incapacidad de dejar a un lado el ego
El ego es nuestro sentimiento de identidad. Es la historia que nos hemos contado sobre nosotros mismos. Esa historia suele ser mejor de lo que la realidad evidencia. Y hacemos lo posible para mantenernos alineados con ella. Nuestra visión del mundo es la buena y nuestras ideas las correctas, y todo aquello que las confronte debe ser evitado. Dado que nuestra visión de los sistemas es siempre limitada y tenemos muchos puntos ciegos, el ego no nos ayuda a ampliarla y eso es precisamente lo que necesita un buen pensador sistémico.
Tendencia a abrazar las historias simples
El Homo sapiens ha llegado donde está gracias a las historias. Amamos las historias porque nos ayudaron a llegar hasta aquí. Eso sí, queremos historias sencillas y consistentes, que no nos hagan pensar demasiado. Queremos historias de blancos y negros, de buenos y malos. La ambigüedad, la complejidad y los matices nos provocan sobrecarga cognitiva. Por eso abrazamos historias sencillas que podamos recordar y que simplifiquen nuestra visión del mundo. Pero el mundo es complejo y nuestras historias son modelos muy básicos de lo que en realidad ocurre. Son útiles en muchos casos, pero también pueden llevarnos por el camino equivocado en muchos otros.
Como pensadores complejos, debemos estar alerta cuando vengan a nosotros con una historia coherente, sencilla y sin matices. Esa historia no será cierta.
Demasiada atención a la novedad y poca a la historia
Tendemos a dar mucho peso a aquello que acaba de suceder: las noticias de hoy, la caída de la bolsa de ayer, la discusión de esta mañana con nuestro jefe… Por el contrario, damos poco peso a lo que ha ocurrido en los últimos años, décadas o siglos. Lógico, ¿no? Piensa en nuestros antepasados de hace 20.000 años, ¿de qué demonios les iba a servir tener una visión histórica? Y, ¿de qué les iba a servir pensar a 20 o 30 años vista? Es decir, no hemos evolucionado para ello y seguramente por eso no aprendemos de la historia y no planificamos a tiempo nuestro retiro. Vivimos principalmente en el presente. Unos pocos días o semanas hacia atrás y otro tanto hacia adelante. Sin embargo, los sistemas tienen su propio ritmo. Hay inversiones que tardan años en rentabilizarse y hay crisis que han surgido como resultado de eventos repetidos durante las últimas décadas.
El ansia de control
Necesitamos tener la sensación de control sobre nuestras vidas para ser felices, pero oh!, sorpresa, no podemos controlar un sistema complejo. El profesor de Stanford Albert Bandura dice que “la capacidad de ejercer el control sobre la naturaleza y sobre la calidad de nuestra vida es la esencia de lo humano”.
El inconveniente es que cuando estamos inmersos en un sistema complejo, el intento de control no solo es inútil sino que puede ser contraproducente. Por ejemplo, en una empresa, la cultura es una propiedad emergente, no es algo que nadie pueda controlar. Los líderes pueden intentar influir en ella, pero en ningún caso controlarla.
Una de las cosas que solemos hacer para tener sensación de control, es elegir aspectos que podemos medir y controlar como medida de éxito. Eso puede hacernos sentir bien pero no tiene por qué ayudar a mejorar el sistema. Las relaciones humanas y el bienestar emocional no es algo que se mida fácilmente. Sin embargo, sabemos que son claves para el funcionamiento de cualquier sistema social. Pero, como es difícil medirlas o simplemente no se pueden medir, terminamos usando otras métricas como la productividad, el PIB per cápita, la rentabilidad o las horas dedicadas.
Llévalo a la práctica
Durante esta semana dedica un rato a identificar contextos complicados y complejos. Fíjate en qué se diferencian. Si son situaciones en las que estás involucrado, pregúntate si estás usando el enfoque adecuado. ¿Estás enfrentando problemas complejos con técnicas indicadas para problemas complicados? Y si te sobre otro rato, fíjate en tu colegas y amigos, observa en ellos las tendencias que les dificultan convertirse en pensadores sistémicos. Luego, hazlo contigo mismo, aunque eso es más difícil 😉
Recuerda: LO QUE NO SE PRACTICA NO SE APRENDE.
En el próximo artículo sobre sistemas complejos veremos los hábitos que tienen en común los pensadores sistémicos.
¡Gracias!
Es duro el trabajo de no dejarse llevar por las intuiciones o dejarse llevar por planteamientos simplistas.
Deseando conocer algunos de los hábitos de los pensadores sistémicos. Ahora que estoy modificando malos hábitos estoy muy receptivo con este tema.
Hola Javi, muchas gracias por tu comentario 🙂
Sí es duro, sí, tampoco hay que ser muy exigente, es algo que con la conciencia adecuada se va ganando a lo largo de los años.
Para el artículo de los hábitos ya no te queda mucho, lo publicaré la semana próxima, espero que te ayude.
Un abrazo!
Si te gustan los detalles de Cynefin, lo mismo ya lo conoces pero hay un marco de trabajo llamado Wardley Maps, creado por Simon Wardley que habla mucho sobre la ceguera de las organizaciones por no entender el contexto donde compiten.
Diferencia conceptos como el de patrones climáticos, doctrinas y jugadas, donde por ejemplo, lo que propone Snowden sobre probar, Wardley lo llama «motores de detección», donde uno va haciendo pruebas y midiendo resultados de manera sistémica.
un saludo
Hola Joapen:
Pues no lo conocía, me voy ahora mismo a investigarlo 🙂 Gracias!