En los últimos meses he hecho una introducción a los sistemas complejos, hemos hablado sobre las dificultades que nos encontramos en el camino hacia el pensamiento complejo y también de los hábitos de los pensadores sistémicos. En los próximos dos artículos vamos a cerrar la serie sobre la complejidad entrando de lleno en la aplicación práctica. Y lo vamos a hacer de la mano de Donella H. Meadows, una de las pioneras de la Dinámica de Sistemas y la escritora de mi libro de cabecera: Thinking in Systems.
Meadows escribió un ensayo en 1997 sobre las palancas principales que tenemos para influir en un sistema complejo. De todo lo que he leído sobre las ciencias de la complejidad, este breve ensayo es el que tiene una aplicación más práctica. Donella propone 12 palancas que podemos empujar para modificar el comportamiento de un sistema. A continuación, analizaré las 6 primeras a través de un ejemplo real. ¡Empecemos!
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Dos advertencias
Antes de empezar me veo obligado a hacerte dos advertencias. La primera es que Donella H. Meadows creó esta lista como algo provisional. Ella misma dejó claro que no se trataba de la lista definitiva sino un documento de partida sobre el que trabajar. La segunda advertencia es que voy a hacer un ranking descendente. En este primer artículo veremos las 6 palancas menos efectivas, y en el próximo, las 6 más efectivas. ¡No te vayas aún! Que sean las menos efectivas no significa que no sean importantes. De hecho, Donella menciona que también suelen ser las más utilizadas porque cuesta menos usarlas. Por el contrario, las palancas más efectivas suelen ser las menos usadas.
El ejemplo
Con el fin de que este artículo te resulte práctico, voy a usar un caso real de ejemplo a lo largo de este y del próximo artículo. Se trata de una empresa española, una consultora, pero no quiero usar su nombre, así que la llamaré ACME. Como toda empresa, ACME es un sistema complejo. De hecho, su complejidad es enorme porque tiene 1500 empleados y oficinas en 12 países. La empresa ha tenido beneficios durante los últimos 15 años, pero se está empezando a encontrar con un problema: dificultad para contratar gente con talento con rapidez. Hace 10 años eran capaces de contratar a profesionales top para los puestos clave, pero en los últimos 4 cada vez les resulta más difícil, más lento y más caro. Las primera consecuencia es que sus beneficios han empezado a bajar, en parte porque están perdiendo clientes que van a consultoras con mejor reputación. También han reducido sus márgenes al tener que pagar cada vez más a sus empleados sin poder subir los precios de sus servicios.
En cada una de las palancas explicaré como ACME podría usarlas para volver a ser una empresa reconocida por el talento de sus empleados.
Vamos con el ranking de palancas ordenadas de menos efectivas a más efectivas.
12. Flujos
Según Meadows, incrementar o reducir los flujos dentro de un sistema suele ser lo más sencillo. Por lo tanto, es aquello a lo que la mayoría suele recurrir. El problema es que tiene un impacto limitado, sobre todo a largo plazo. Algunos flujos que pueden ser modificados “fácilmente” son los impuestos, los subsidios o el dinero que se imprime en un país. Para que un cambio en un flujo tuviese gran impacto, debería ser un cambio radical, pero según Donella, no es algo que suela ocurrir porque el sistema tiene formas de mantener los flujos dentro de unos rangos típicos. Por ejemplo, ante una subida radical de impuestos, los ciudadanos se rebelarían, así que las subidas suelen ser graduales.
ACME podría tocar los flujos aumentando el número de personas de recursos humanos dedicadas a la contratación. También podría incrementar los salarios haciendo más atractiva la empresa a nuevos empleados y reteniendo a los actuales. Las dos palancas podrían funcionar, pero el impacto sería limitado y quizás insostenible. Ambas medidas tienen el inconveniente de que aumentan los costes. Además, por mucho que aumenten los salarios y por mucha gente que entrevistes, si tu empresa no es atractiva será difícil que atraiga a los mejores.
11. Stocks
Un stock es una acumulación de recursos. Por ejemplo, el dinero que tienes en el banco, un embalse o el inventario de una empresa. Los stocks se nutren de los flujos de entrada y se vacían mediante los flujos de salida. Así, tu nómina podría ser un flujo de entrada al stock de tu depósito en el banco y el pago de la hipoteca un flujo de salida.
A diferencia de los flujos que normalmente pueden activarse o desactivarse en un corto periodo de tiempo, un stock tiene inercia. Eso significa que cuesta bastante incrementar o reducir su tamaño de forma sustancial.
Los grandes stocks suelen hacer que los sistemas sean más resilientes, sobre todo cuando el stock es grande respecto a sus flujos de entrada y salida. Pero el tamaño no es siempre una ventaja. Generalmente cuanto mayor es el stock menos flexible es el sistema. Por ejemplo, la cultura de una empresa con cientos de miles de empleados es muy difícil de transformar y un inventario muy grande es costoso de mantener.
En ACME uno de los stocks principales era su reserva de talento. Como tenían mucha y la inercia era buena, les costó darse cuenta de que las cosas estaban cambiando y que lo que antes funcionaba ahora ya no hacía. Lo bueno es que el stock no desaparece de la noche a la mañana y por eso sigue conservando talento y todavía es una empresa rentable. Los directivos podrían mover la palanca del stock comprando una compañía con mucho talento, algo que hace Google habitualmente. Eso sí, el problema de fondo seguiría ahí, solo que el stock de talento aumentaría y les daría un aire.
10. La estructura
En el sistema de carreteras español del siglo pasado, las carreteras pasaban por los pueblos y ciudades, eran de doble sentido y todo estaba lleno de cruces. Esta estructura provocaba mucho tráfico y contaminación en las ciudades y muchos accidentes en adelantamientos y cruces. Poco a poco se redefinió la red haciendo circunvalaciones para rodear las ciudades, sustituyendo las vías principales por autopistas y cambiando cruces por rotondas (aunque esto último no sé si ha sido muy efectivo).
Cambiar la estructura de un sistema es bastante costoso, sobre todo cuando es física. Por eso Donella H. Meadows no lo ve como una de las principales palancas, aunque si se logra activar puede ser muy potente.
ACME podría utilizar un cambio en la estructura de contratación para intentar incorporar más talento. En vez de centralizar toda la contratación en su equipo de RRHH, podría contratar a head-hunters que les ayuden a seleccionar mejor a los candidatos y llegar a gente que hoy está fuera de su alcance. Otra opción sería empezar a trabajar con freelancers talentosos que quieren mantener su independencia. En ambos casos, el cambio no es demasiado costoso porque las estructuras no son físicas, son cambios en procesos que suelen ser más fáciles de llevar a cabo.
9. Retrasos sistémicos
Un retraso sistémico o delay es el tiempo que pasa desde que sucede algo en un sistema hasta que tiene impacto. Normalmente tendemos a infravalorar la importancia de los retrasos. Por ejemplo, la planificación del desarrollo del suministro eléctrico nacional es bastante problemática. Esto es así porque construir una central eléctrica lleva varios años. Durante su construcción, la previsiones de demanda pueden variar. Por lo tanto, aunque en 2021 pensemos que necesitamos tres centrales eléctricas para 2025, cuando llegue la fecha es probable que nos hayamos quedado cortos. Así que durante los siguientes 4 años, el tiempo que tardamos en construir una adicional, tendremos un déficit energético.
El impacto de reducir los retrasos puede ser enorme, pero Donella pensaba que era realmente difícil cambiarlos, por eso no estaba entre sus palancas más efectivas.
Actualmente los líderes de proyecto de ACME solicitan perfiles a su equipo de recursos humanos cuando les hace falta para un proyecto. Pasan una o dos semanas desde la petición hasta que RRHH inicia la búsqueda. Luego pasan unas tres semanas hasta que hacen las primeras entrevistas de filtrado. A continuación, RRHH les pasan los candidatos seleccionados al líder de proyecto que tarda otras 3 semanas en elegir al mejor. Por último, piden a RRHH que formalice la contratación, lo que llevará otra semana. En total, pasan entre 8 y 10 semanas. Esto en consultoría es un problema, porque puede retrasar el inicio de un proyecto con un cliente que lo necesita para ya. Una forma de eliminar los retrasos sistémicos sería incorporar un perfil de RRHH en cada proyecto, al menos en los más importantes.
8. Bucles de compensación
Un bucle de compensación, también llamado bucle de retroalimentación negativa es algo sencillo a lo que la Dinámica de Sistemas le ha puesto un nombre complicado. Se trata de un mecanismo de freno o de compensación que hace que las cosas no se vayan de madre. Veámoslo con un ejemplo sencillo. Un valle asturiano tiene una manada de cabras salvajes. Las cabras se reproducen constantemente y nada les impediría crecer hasta el infinito si no existiesen bucles de compensación. En este caso el bucle de compensación se produce gracias a los lobos. Cuantas más cabras, más lobos, y cuantos más lobos, menos cabras. Otro ejemplo típico es el de un aire acondicionado con termostato. Una habitación bañada por el sol del verano murciano tendería a achicharrarse si no fuese por el termostato del aire acondicionado que se activa pasados los 25 grados introduciendo aire frío rápidamente.
Los bucles de compensación son los que estabilizan los sistemas, sin ellos ningún sistema duraría mucho tiempo.
El error que solemos cometer es que no vemos la necesidad de los mecanismos de compensación hasta que es demasiado tarde. Por ejemplo, a menudo se cae en el error de introducir una especie nueva en un hábitat sin tener en cuenta que su población podría desbordarse por la ausencia de un depredador. Asimismo, si en una democracia no hay una verdadera separación de poderes y una prensa libre, el gobierno carece de mecanismos de compensación y tiende hacia la autocracia.
En ACME durante años faltó un mecanismo de regulación. Muchos de los mejores empleados empezaron a irse a otras empresas y no había ningún bucle de compensación que detuviese la sangría. ¿Qué podrían haber hecho? Encuestas internas para entender el estado de ánimo y las necesidades de los empleados, subidas salariales a tiempo, mentores que acompañasen a los empleados más juniors… Cuando quisieron darse cuenta, el stock de talento de la compañía estaba por los suelos.
7. Bucles de retroalimentación positiva
Un bucle de retroalimentación positiva es lo que popularmente se llama círculo virtuoso (o círculo vicioso). Volvamos al ejemplo de las cabras asturianas. La reproducción de cualquier especie se basa en un bucle de retroalimentación positivo. Cuantas más cabras haya, más cabritas habrá, que a su vez se reproducen dando lugar a más cabritas… En un ecosistema sin bucles de compensación ocurrirá un crecimiento exponencial. Cuando veas un crecimiento exponencial, seguro que detrás hay un bucle de retroalimentación positiva.
Según Meadows, todo bucle de retroalimentación positiva podría acabar en colapso. Una forma de mantener estos crecimientos a raya es con un bucle de compensación, la otra (según ella más efectiva) es reducir la fuerza de los bucles de retroalimentación positivos. La castración selectiva en las colonias felinas reduce la fuerza del bucle reproductivo. Los impuestos progresivos reducen las diferencias entre los más ricos y los más pobres.
En ACME podrían optar por reducir la velocidad de crecimiento de la empresa para poder acompasar su crecimiento en talento con el de la propia empresa. Esto es algo que no suele hacerse, pero puede ser una estrategia efectiva para empresas a las que el crecimiento les ha desbordado.
Y estoy ha sido todo por hoy, la semana próxima seguiremos con las 6 palancas más efectivas que podemos aplicar en un sistema complejo.
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