Daniel Kahneman: sesgos, ruido y cómo mejorar tus decisiones

El artículo que escribió Sergio San Juan (El Rincón de Aquiles y Aprendizaje Infinito) sobre las 5 ideas más polémicas del pensador Nassim Taleb y la charla que tuvimos sobre el tema es uno de los capítulos más exitosos de Polymatas. Por eso, y porque me encanta colaborar con Sergio, volvemos a la carga con otro de los grandes pensadores de nuestro tiempo: Daniel Kahneman. A partir de aquí, te dejo en manos de Sergio. Ah! y si te interesa el tema, te recomiendo que leas este artículo y luego veas o escuches la charla porque son complementarias.

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Daniel Kahneman es uno de esos pensadores que cambia tu forma de ver el mundo. Junto a Amos Tversky, Kahneman ha revolucionado la forma de entender cómo decidimos. En este artículo trataré de introducirte a sus principales ideas: los sesgos, el ruido y cómo combatir ambos errores para mejorar nuestra toma de decisiones.

Charla complementaria

Si lo prefieres, puedes escucharlo en iVoox, Spotify, Apple y Google.

Sesgos cognitivos: qué son y ejemplos

Kahneman te plantea un modelo para entender mejor cómo tomamos decisiones. Dos sistemas: el Sistema 1 y Sistema 2. El Sistema 1 es el que tiene el control la mayor parte del tiempo. En las miles de decisiones que tomas en un día, la velocidad es prioritaria. Para ello, el sistema “rápido” echa mano de los heurísticos: atajos mentales que la evolución lleva puliendo miles de años y que nos permiten decidir con velocidad. El Sistema 1 decide de forma casi automática y sin apenas esfuerzo. En cambio, el Sistema 2, pone la calma. Esta forma de decidir más pausada, sigue una serie de pasos y requiere de un esfuerzo considerable. Ambos sistemas se relacionan entre sí y construyen la forma en la que decidimos.

La mayor parte del tiempo priorizamos la velocidad porque la decisión no es relevante o tenemos otras muchas decisiones que tomar, siguiendo el modelo de Kahneman, usamos el Sistema 1. No podemos invertir mucha energía en cada una de las decisiones que tomamos a diario y la evolución ha construido un hardware para ello. Quien se paraba a reflexionar sobre si lo que se movía detrás del arbusto era una amenaza o no, tenía las posibilidades contadas para sobrevivir y perpetuar sus genes. 

Hasta aquí ningún problema. Pero…. ¿no creerás que decidir mediante atajos es gratis? Los heurísticos, en más ocasiones de las que nos gustaría, se convierten en sesgos: errores sistemáticos que cometemos al decidir. Vamos con 4 sesgos cognitivos concretos y ejemplos concretos de la vida real:

1. Sesgo de anclaje. El producto cuesta 997€. Como el barco anclado, tu mente mantiene ese número en la cabeza y el precio final, que suele ser 97€, te parece una ganga. Caíste presa del ancla. Hasta Amazon, aunque no tan extremo como los vendedores de infoproductos, utiliza este sesgo. El precio tachado en rojo es una trampa para que tu cerebro le de un valor mayor.

2. Sesgo/heurística de disponibilidad. La información a tu disposición construye tu visión (sesgada) del mundo. Lo más reciente adquiere una importancia excesiva. Tu mente cree que mueren más personas por accidentes de tráfico que por malos hábitos porque es lo que suena en los medios. “Hay situaciones en las que las personas evalúan la frecuencia de una clase o la probabilidad de un acontecimiento por la facilidad con la que pueden recordar los casos o sucesos”. La realidad es bastante diferente. En 2020, los accidentes de tráfico no aparecen ni entre las 10 causas de muerte más comunes según datos de la ONU (fuente)

3. Aversión a la pérdida: para la mayoría de personas el miedo a perder es mayor a la esperanza de ganar. Por ello, nuestro bienestar disminuye más al perder una cantidad, de lo que aumenta al ganar la misma cantidad. En la gráfica se puede observar la llamada Teoría prospectiva, modelo que trata de explicar nuestra toma de decisiones que fue uno de los motivos por los que Kahneman ganó el Premio Nobel de Economía en el 2002. Además de la aversión a la pérdida en base a nuestro punto de referencia, se pueden observar rendimientos marginales decrecientes, es decir, conforme aumenta la ganancia, cada euro adicional ganado nos genera un aumento menor de utilidad y, conforme aumenta la pérdida, cada euro adicional perdido nos genera una disminución menor de utilidad.

Teoría prospectiva. Fuente: Wikipedia

4. Sesgo de confirmación: se me había olvidado en la propuesta inicial del artículo y Val casi me veta de Polymatas. El sesgo de confirmación es nuestra tendencia a ver el mundo como queremos que sea y no como es. Nuestro Sistema 1 busca coherencia para ahorrar energía, quedándose con aquello que encaja con lo que ya sabe y desecha aquello que lo contradice, evitando así la disonancia cognitiva. Somos mucho más reacios a creer información que contradice lo que sabemos, llegando al punto de interpretar información contraria como puntos a favor de lo que sabemos. Los datos contrarios es fácil meterlos en el saco de “los medios nos quieren manipular”. Incluso llegamos a cambiar nuestros propios recuerdos para que encajen con nuestra visión actual del mundo. El sesgo de confirmación es el “rey” de los sesgos y de él derivan muchas de las trampas que nos llevan a tomar malas decisiones.

Cómo enfrentarse a los sesgos cognitivos

Kahneman es bastante pesimista a la hora de hacer frente a los sesgos. Tras 40 años de estudio, el mismo sigue afirmando ser víctima de ellos. No basta con conocerlos para hacerles frente, aunque múltiples estudios han evidenciado que se pueden mitigar. En esta entrevista, propone ideas muy interesantes para superar nuestros sesgos y tomar decisiones acertadas.

El primer punto que quiero rescatar de la entrevista me parece clave: “Detectar sesgos es algo que la gente suele hacer cuando no le gusta el sesgo”. Por lo tanto, es mucho más sencillo detectar sesgos en los demás, especialmente si los demás son “los otros”. Las ideas contrarias despiertan nuestra vena escéptica mucho más que las ideas que están alineadas con nuestra visión del mundo.

Otros dos fragmentos de la entrevista repletos de consejos para hacer frente a nuestros sesgos que me gustaría rescatar aquí:

“Lo que la gente puede hacer es reconocer las situaciones o circunstancias en las que es probable que esté sesgada y entonces debería sospechar de su propio juicio, pero eso es muy difícil de hacer.

Pero si has leído el libro (Pensar rápido, pensar despacio), cuando hagas predicciones, es bueno que te recuerdes a ti mismo que, dada la información y la calidad de la información que tienes, no deberías hacer predicciones extremas porque es poco probable que sean correctas. No deberías predecir eventos raros con una confianza absoluta.

Esas son reglas que la gente puede adquirir para que, cuando esté prediciendo eventos muy raros o excepcionales, pueda sorprenderse a sí misma y decir: ‘Esto es lo que siento que va a pasar, pero lo que siento es probablemente incorrecto‘.

Y confieso que yo no hago esto. Cuestiono mi propio juicio y mi juicio no es mejor que el de los demás. Y no lo cuestiono mucho más a menudo que otras personas. Soy mejor para detectar los errores de los demás que los míos.”

«Cuando tomes decisiones importantes y quieras acertar, deberías contar con la ayuda de tus amigos. Y deberías obtener la ayuda de un amigo que no te tome demasiado en serio, ya que no se dejará impresionar por tus prejuicios”.

Por el momento, podemos extraer 3 consejos prácticos para evitar caer víctimas de los sesgos: evitar hacer predicciones extremas con información parcial, no dejar que lo que sentimos que va a pasar tome las riendas de la decisión e incluir a terceras personas en la decisión.

En el artículo Before You Make that Big Decision, Kahneman, junto a Lovallo y Sibony nos proponen separar la decisión de su revisión. ¿El motivo? Es mucho más sencillo detectar los sesgos en otros que en nosotros mismos. Los autores proponen usar una checklist con preguntas que cuestionen cada sesgo que ha podido entrometerse en la decisión. Algo similar adaptado a la decisión que vas a hacer frente, puede ser una gran medida para combatir los sesgos.

Antes de tomar esa gran decisión es recomendable responder a estas doce preguntas: 

Preguntas a ti mismo (3): 

1. ¿Existe alguna razón para sospechar que la decisión está sesgada? Revisa en especial a las personas que ganan mucho con la decisión. Las ganancias pueden ser financieras (primas) o de carrera (poder, reputación, oportunidades, etc.)
2. ¿Las personas que hacen la recomendación se han enamorado de la decisión? Cuando algo nos gusta, reducimos sus riesgos y no somos objetivos. 
3. ¿Existían diferentes opiniones en el equipo de recomendación? Si las hay, ¿se han explorado de la misma manera? Si no hay diversidad de opiniones a la hora de afrontar un problema complejo, enciende las alarmas. El consenso no siempre es la mejor opción. 

Preguntas al equipo que lleva a cabo las recomendaciones (6): 

1. ¿La diagnosis de la situación podría estar influenciada por una analogía o historia concreta? Damos demasiada importancia a historias concretas. Revisa los datos.
2. ¿Se han considerado alternativas creíbles? En las buenas decisiones todas las alternativas se exploran por igual. Lo normal suele ser elegir una opción y buscar evidencia que la respalde.
3. Si tienes que volver a tomar esta decisión en un año, ¿qué información te gustaría tener? ¿Puedes conseguirla ahora? Puede haber información que no esté disponible, pero en muchos casos tenemos información útil sin descubrir.
4. ¿Sabes de dónde vienen los números? Intentar hacer frente al anclaje: ¿De dónde han salido los números? En caso de ser estimaciones, ¿cómo se han realizado? Cuidado con las primeras cifras, pueden cambiar por completo la decisión.
5. ¿Puedes haber efecto halo? Si ves demasiada coherencia a lo largo de todo el proceso de decisión, peligro. Existen múltiples factores en cada decisión y rara vez apuntan en la misma dirección.
6. ¿Están las personas que recomiendan atadas a decisiones pasadas? El coste hundido, aquel coste que has incurrido en acciones que no puedes dar marcha atrás, intentará decidir por nosotros. Un ejemplo del coste hundido: el emprendedor arriesgando el poco dinero que le queda porque algunos de sus  familiares invirtieron en su proyecto. El proyecto no tiene futuro pero el dinero de sus familiares sesga la decisión.

Preguntas para evaluar la propuesta (3):

1. ¿Es demasiado optimista? Infravaloramos los retos del camino, cayendo en la sobre confianza. Vemos las cosas desde dentro y no tenemos en cuenta proyectos parecidos. Nos falta perspectiva. A la hora de estimar tiempos, mira hacia proyectos similares. No caigamos en la falacia de la planificación. 
2. ¿Es el peor caso lo suficientemente malo? Solemos pasar por alto riesgos que todavía no se han materializado. Pre-morten: imagina que el peor escenario ha ocurrido, ¿qué ha pasado? ¿cómo podrías haberlo evitado?
3. ¿Es el equipo demasiado conservador? El deseo de evitar pérdidas suele ser mayor que el de obtener ganancias. La aversión a la pérdida nos lleva a tomar malas decisiones.

Con este arsenal de preguntas y los consejos mencionados antes estás listo para hacer frente a los sesgos cognitivos y pasar con la siguiente idea de Kahneman: el ruido.

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Ruido: qué es 

Cuando buscamos culpables de nuestras malas decisiones los sesgos se suelen llevar todo el protagonismo. El ruido también es culpable del delito. Este concepto se refiere a la dispersión aleatoria de los juicios y cómo bien remarcan los autores a lo largo de todo el libro: “dondequiera que haya juicio, hay ruido (y más de lo que se piensa).” 

Para entender la diferencia entre ruido y sesgo, recurro a la misma metáfora que se presenta en el libro alrededor de este concepto, Ruido: Un fallo en el juicio humano. El objetivo de un juicio es acertar en la diana. Mientras que el sesgo nos lleva a desviarnos de forma recurrente hacia un lado de la diana (figura C), el ruido hace que los disparos salgan desviados en diferentes direcciones respecto al objetivo (figura B).

Fuente: Harvard Business Review

Dentro del propio ruido podemos diferenciar entre:

• Ruido de ocasión: variabilidad del individuo respecto del resto. Por ejemplo, la diferencia entre dos jueces que se enfrentan al mismo caso y emiten sentencias diferentes. 
• Ruido de patrón: variabilidad entre respuestas del propio individuo. Siguiendo con el ejemplo de los jueces, el ruido de patrón sería la diferencia entre las sentencias de dos casos iguales emitidas por el mismo juez. Factores como el estado de ánimo o el estrés y cansancio del decisor pueden llevarle a tomar decisiones completamente diferentes ante el mismo problema.

El ruido, que aparentemente parece inofensivo, puede acabar en injusticias en el caso de los jueces. O en problemas de salud, en el caso de los juicios médicos. ¿Cuántos de nosotros hemos pedido segundas y terceras opiniones en médicos y nos han dado diagnósticos diferentes? Como vemos claramente en el ejemplo de los jueces y los médicos, los errores no se compensan, se suman. Si una persona recibe un castigo menor y otra un castigo mayor, se comenten dos injusticias, no ninguna.

Cómo reducir el ruido

Los autores dedican la última parte del libro en torno al ruido a mejorar nuestra toma de decisiones, reduciendo el ruido y tratando de eliminar los sesgos. Comparto aquí las 5 medidas más interesantes para hacer frente al ruido:

1. El ruido por incompetencia tiene fácil solución. Si la diferencia en las decisiones se debe a falta de habilidades de alguno de los decisores, la solución es formarle o tan solo permitir la emisión de juicios a las personas con capacidades para ello.

2. Más información no siempre es mejor, sobre todo si ello puede llevarte a formar en el decisor una intuición prematura. Secuenciar la información y el propio juicio, junto a documentar su evolución, evita que veas solo aquello que quieres encontrar (sesgo de confirmación). Los cambios de opinión deben quedar registrados y se deben argumentar de forma correcta. Además, descomponer un juicio complejo en una serie de juicios sencillos, tiende a reducir el error.

3. Varios cerebros que trabajan juntos son mejores para encontrar información que uno solo, con un matiz: sus juicios deben ser independientes. La sabiduría de la multitud puede estar contaminada por los primeros juicios debido a sesgos como el anclaje o la necesidad de encajar en el grupo. Para hacerle frente a estos factores de las dinámicas de grupo que orientan los juicios hacia el consenso, debemos contar con diferentes juicios independientes e, idealmente, complementarios. 

4. El uso de normas, algoritmos, reglas y estándares reducirá el ruido. A la hora de crearlas debemos ser muy cuidadosos ya que pueden tener otras consecuencias negativas como congelar la evolución de las normas y valores existentes o reducir la innovación, la creatividad o incluso la motivación de las personas (no nos gusta sentirnos engranajes). También podría incluir un sesgo, lo que implica que aunque no sea un juicio ruidoso, seguirá estando equivocado. 

5. Además de inteligencia, los mejores decisores tienen facilidad para pensar de forma analítica y probabilística, introduciendo las tasas-base en su decisión. Es decir, incluir información de otros casos similares a la hora de decidir. Esto suele ser complicado, ya que nuestra naturaleza nos empuja a pensar en casos específicos y las historias calan más en nuestra mente que los datos. Si queremos tomar mejores decisiones y reducir el ruido, es importante que basemos nuestra decisiones en los datos y que luchemos contra este sesgo de la frecuencia base.

Con estas 5 ideas para reducir el ruido y tomar mejores decisiones, acabo esta introducción a la ideas de Kahneman. Gracias a Val por volverme a abrir las puertas de Polymatas y gracias a ti por dedicar este ratito a este artículo.

Antes de despedirme, me gustaría decirte que comparto ideas alrededor de mejorar nuestra toma de decisiones y el aprendizaje en el proyecto El Rincón de Aquiles y en mi newsletter semanal Aprendizaje Infinito. 

Sergio -.

Polymatas

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